我們一直在關注醫(yī)院的等級評審，但隨著“績效考核”這個管理工具被越來越多的醫(yī)院所運用，因績效考核而暴露出來的矛盾和問題也越來越多。以往的績效管理實際上是薪酬分配，說白了就是業(yè)績提成，是以“項目”為中心的，多開多收多提成，醫(yī)院和醫(yī)生皆大歡喜。但DIP付費模式下，醫(yī)保付費是以“病種”為中心的，以前的收入就變成了今天的成本，項目開的越多可能醫(yī)院未來就賠的越多。

也就是說，現(xiàn)在績效獎金分配方式，已經和DIP付費模式背道而馳了。那么，怎樣推行績效考核，才能真正發(fā)揮績效考核的作用呢？首先得從理念上給予正確的認識。

績效考核，考核的是績效本身而非員工
很多醫(yī)院推行績效考核最直接的目的，就是為了區(qū)分業(yè)績好壞，以便于獎勵優(yōu)秀，鞭策一般，懲戒落后。因而大部分醫(yī)院績效考核關注的焦點在于員工，通過考核看員工做得好不好。

正是由于對考核員工過于關注，所以大多數(shù)醫(yī)院只是用考核發(fā)獎金。獎金發(fā)完，意味著一輪考核的完成，和下一輪考核的開始。在員工看來，績效考核就變成了扣工資或者扣獎金的工具。這樣的考核對醫(yī)院績效的提升并沒有太大的幫助，操作不好，甚至會影響員工的積極性。

因為，簡單地利用考核結果作為獎懲的依據，對員工能力的提升和業(yè)績的改善沒有太大的幫助——即便是員工想改善自己的績效，也不知道該從何處下手，因而常常感到無助，甚至會產生一種無力感，長此以往，肯定會影響到員工的積極性和穩(wěn)定性。

其實，績效考核，考核的應當是績效本身，也就是績效的現(xiàn)實水平和目標之間的差距。只有把關注點從員工身上轉移到績效本身上來，我們才會去分析影響績效水平的真正原因。

因為，通過分析績效的真實水平和目標之間造成差距的原因，你會發(fā)現(xiàn)除了人的因素——比如能力、心態(tài)之外，還有可能是流程、技術、計劃控制、淡旺季等等一系列其他客觀因素。這個時候，單純依靠給人以壓力——比如罰款或者扣發(fā)績效獎金等等——是無法解決根本問題的。

假如客觀問題沒有解決，而指標又沒有更改，那么下一期目標同樣必然無法達成。這樣循環(huán)下去，員工不崩潰才怪。所以，我們必須明白，績效考核的根本目的在于找到現(xiàn)實和目標的差距，針對差距找到影響績效的真實原因——可能是人的因素，但也有可能是其他客觀因素。

當顯然是人的因素時，就應當利用考核結果提供的信息，給予員工針對性培訓。當績效不良的時候，更要重視培訓的作用，想方設法提升員工的崗位能力，而懲戒只能作為輔助手段。

因為，如果沒有能力的提升而只是一味地強調對員工的懲戒，那么員工在這個過程中只有損失沒有獲得，肯定會強力抵制績效考核。

當發(fā)現(xiàn)是其他客觀因素造成的影響時，就應當深入分析是什么原因（如流程、標準、技術等等），并從根本上予以解決，為醫(yī)院和員工整體績效的提升掃除障礙。

那么考核結果為什么要和薪酬或獎金掛鉤呢？唯一合理的解釋是，如果和利益無關，就不會有人關注績效指標。也就是說，獎懲是實現(xiàn)績效目標的手段，而不是開展績效管理的目的。

績效考核，考核的是問題，使隱藏的問題得以暴露
舉一個相反的例子：很多醫(yī)院都有一個滿意度考核指標，評價標準是：通過滿意度調查，其得分要大于或等于目標值，達不到就罰款。而現(xiàn)實情況是，很多醫(yī)院的滿意度考核基本上都是優(yōu)秀。

但事實上，醫(yī)院的業(yè)績卻并不是太好，說明患者的滿意度并不是太高，但我們又無法得出患者不滿意的真正原因，來做針對性的改進。之所以造成這種局面，應該就是考核指標的設計存在問題。

考核的目的，在于能使隱藏的問題能夠被發(fā)現(xiàn)，從而解決問題，并有效提升績效水平，而不是使問題隱藏起來。

這就要求我們在設計考核指標的時候，一定要科學合理，便于操作，同時兼顧到人性，千萬不能設計出責任含糊不清、表達稀里糊涂、根本上又違背人性的指標，以免起到相反的作用，甚至成為員工的笑柄。

績效考核，考核的是現(xiàn)實而非理想，更不是為趕走員工
有些醫(yī)院在制定考核指標的時候，恨不得把目標定到天上去，似乎目標定得越高，績效也會越高一樣，根本沒有考慮到醫(yī)院的實際情況、行業(yè)的整體水平和員工的實際能力，以及其他的客觀制約因素。這種過于理想化的指標，嚴重脫離了實際，可望而不可及，根本無法達成。于是員工干脆放棄努力，破罐子破摔，根本不去理會它，有的員工甚至抱著“大不了走人”的態(tài)度，從而對醫(yī)院內部穩(wěn)定性造成了惡劣的影響。

本來績效考核的目的是為了提升績效，但由于目標定得太高，反而使人望而生畏，自動放棄，可謂得不償失。所以，我們得知，績效考核，考核的是現(xiàn)實，考核指標的制定必須基于現(xiàn)實的基礎，經過適當?shù)呐Γ仨毮軌驅崿F(xiàn)，而不能不著邊際，過于理想化，否則必定會被員工拋棄。

績效考核不是監(jiān)督，不是量化數(shù)字，更不是對立
很多管理者甚至是醫(yī)院高層，都寄希望于績效考核的監(jiān)督作用，以為推行了績效考核就可以監(jiān)督員工業(yè)績完成的情況，就可以監(jiān)控員工的工作過程。以這種思路看待績效考核，很容易造成管理者和員工之間的對立，不但不利于高績效的形成，還會影響到員工正常工作的積極性。

其實績效形成的過程是管理者和員工持續(xù)溝通的過程，是管理者指導和協(xié)助員工的過程，是雙向合作的過程。雙方不是監(jiān)督者和被監(jiān)督者之間的關系，而是合作伙伴的關系。只有從對立走向合作，才會產生高績效。

關于績效考核的量化問題，有人極端地認為，不能量化就無法考核，無法考核就無法管理。我覺得這話說得多少有點絕對化。

誠然，量化的確是考核的必要手段，也是設計考核指標的基礎。但從實踐的經驗來看，并非所有的績效指標都可以量化，如價值觀、敬業(yè)精神、道德品質等。

一味追求量化，就會掉進“為量化而量化”的陷阱，導致指標設計不倫不類，績效考核也變得不倫不類，類似“民族復興已完成62%”這樣的笑話也肯定會出現(xiàn)。

所以，績效考核，不能一味追求絕對的量化，而應當根據醫(yī)院的實際情況，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，既不能量化又不能細化的盡量流程化。